Блог для руководителей и собственников |

Что имеем – есть руководитель отдела продаж (далее РОП), в подчинении 4 продавца, продающих высокоинтеллектуальные услуги. РОП недоволен итогами продаж за последние пару месяцев у одного из сотрудников. Надо отметить, что РОП пришел на данную должность из другой компании, а основной костяк отдела продаж работает уже 2-3 года, поэтому должность “РОП” для них вообще новая.

Вот в такой ситуации нашему РОПу необходимо “замотивировать” сотрудника на выполнение планов продаж в дальнейшем. В чем же загвоздка? Дело в том, что никак не удается отыскать работающую мотивацию, то есть что может побудить данного сотрудника повышать продажи или хотя бы держать их на прежнем уровне. Обещание повышения не работает – сотрудник, конечно, радуется, но результатов не показывает.

Вопрос: если бы вы были новым руководителем, то каким бы образом вы начали выяснять мотивацию сотрудника на работу? Скажу сразу, использование различных тестов по мотивации к трудовой деятельности давайте не будем рассматривать ввиду социально желаемых ответов. Какими вопросами вы бы выясняли ведущую мотивацию?

Итак, ваши версии?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Предположим у нас есть Директор, он же собственник бизнеса. У него есть определенные цели (скажем на год), причем весьма амбициозные – поднять прибыль компании минимум в 3 раза, выйти на новый рынок. Эти цели он объявил на собрании, посвященном началу 2010 года.

У нас также есть сотрудники, заместители по направлениям  – общие вопросы и развитие, и отдел продаж, достаточно молодой (существует полгода, состоит из 3 продавцов)

Менеджеры по продажам в принципе цель разделяют, так как хотят зарабатывать больше и надеятся сделать это за счет компании. Заместители же проявляют следующее поведение: Читать полностью »

Диалог начальника (Н) и подчиненного (П):
Н – Петров, в субботу нужно выйти на полдня, помочь доделать отчет, который мы в понедельник утром сдаем заказчику.
П – Иван Иваныч, ну а я-то почему? я свою часть сделал.
Н – Мы все в одной лодке. Поэтому все и выходим
П – Ну нет, я так не согласен. (Сделал обиженный вид)
Н – Согласен или нет, а выйти придется.
Конец разговора.

Каждый из нас в любой момент времени будучи в разговоре занимает одну из пяти позиций, давайте посмотрим, какие: Читать полностью »

Предлагаю небольшой кейс по теме – управление персоналом в продажах.

Есть отдел продаж, компания занимается оказанием профессиональных услуг, продажи длинные, продукт сложный. Работают менеджеры по работе с клиентами плюс специалисты-эксперты, некие командные продажи.

Руководитель отдела по работе с клиентами недоволен результатами продаж. В качестве усиления контроля применяется следующий метод – на оперативках он начинает спрашивать о действиях по каждому контакту (их достаточно много, собрания длятся по два часа), менеджеры ведут подробный отчет, где пишут, когда какую бумажку выслали. Ранее система отчетов состояла из перечисления работы над ключевыми клиентами (их 30%).

Вопрос – к чему приведет детализация контроля? к мотивации, либо демотивации?
Если у руководителя есть подозрение, что сотрудники не глубоко прорабатывают клиента (не выясняют потребность, не отрабатывают возражения), как ему создать мотивирующую к этому обстановку?

п.с. заметка – поразмышляйте, какое отношение транслирует в это время руководитель.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте