Тренируем эффективное мышление

Сегодня и полезность и кейс в одном посте

Итак, вы уже знакомы с системой Автофокус, которую я начала применять с конца прошлого года. Кто не знаком – вот ссылка на описание Автофокуса. Признаюсь, на какое-то время я переставала вести записи, пользовалась преимущественно традиционными календарями типа Google -Календарь, просто относила дела к определенному времени. Недостаток этой системы сказался сразу же – если дела приходилось переносить какое-то количество раз ( по разным причинам, в том числе из-за отсутствия мотивации делать это сейчас), то неумолимо возникало чувство вины и напряжение, которое очень сильно оттягивало энергию.

Итак, я опять решила вернуться к системе Автофокус:

Если верить Википедии, кейс - это техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.

Все это я и предлагаю делать Вам в моем блоге. Периодически я размещаю различные бизнес-ситуации в кейсах для анализа и жду Ваших мнений. Подчеркну, что не бывает единого и правильного мнения – в дискуссии часто рождается другой интересный и полезный вариант.

Призываю Вас к активному участию! Тренируйтесь здесь, а не в бизнесе, где ошибки могут дорого стоить.

Посмотрите кейсы по продажам, мотивации, переговорам и управлению

Чтобы всегда узнавать о новых кейсах, подпишитесь на обновления здесь:

Давайте разберем следующую ситуацию. Компания занимается сложной интеллектуальной деятельностью в сфере промышленного аудита. Менеджер по продажам (далее МП) приезжает на встречу, цель которой – подписание договора на достаточно крупную сумму. Проект обсуждался достаточно долгое время, договор был выслан заказчику и согласован заранее, МП контактировал с зам.директора и тот уверил, что сегодня договор с их стороны будет подписан и партнеры начнут сотрудничество.

На встречу также пришел директор компании заказчика. Далее события развиваются так: директор берет в руки договор, читает его, хмурится и говорит:

Что имеем – есть руководитель отдела продаж (далее РОП), в подчинении 4 продавца, продающих высокоинтеллектуальные услуги. РОП недоволен итогами продаж за последние пару месяцев у одного из сотрудников. Надо отметить, что РОП пришел на данную должность из другой компании, а основной костяк отдела продаж работает уже 2-3 года, поэтому должность “РОП” для них вообще новая.

Предположим у нас есть Директор, он же собственник бизнеса. У него есть определенные цели (скажем на год), причем весьма амбициозные – поднять прибыль компании минимум в 3 раза, выйти на новый рынок. Эти цели он объявил на собрании, посвященном началу 2010 года.

У нас также есть сотрудники, заместители по направлениям  – общие вопросы и развитие, и отдел продаж, достаточно молодой (существует полгода, состоит из 3 продавцов)

Менеджеры по продажам в принципе цель разделяют, так как хотят зарабатывать больше и надеятся сделать это за счет компании. Заместители же проявляют следующее поведение:

Диалог начальника (Н) и подчиненного (П):
Н – Петров, в субботу нужно выйти на полдня, помочь доделать отчет, который мы в понедельник утром сдаем заказчику.
П – Иван Иваныч, ну а я-то почему? я свою часть сделал.
Н – Мы все в одной лодке. Поэтому все и выходим
П – Ну нет, я так не согласен. (Сделал обиженный вид)
Н – Согласен или нет, а выйти придется.
Конец разговора.

Каждый из нас в любой момент времени будучи в разговоре занимает одну из пяти позиций, давайте посмотрим, какие:

Предлагаю небольшой кейс по теме – управление персоналом в продажах.

Есть отдел продаж, компания занимается оказанием профессиональных услуг, продажи длинные, продукт сложный. Работают менеджеры по работе с клиентами плюс специалисты-эксперты, некие командные продажи.

Руководитель отдела по работе с клиентами недоволен результатами продаж. В качестве усиления контроля применяется следующий метод – на оперативках он начинает спрашивать о действиях по каждому контакту (их достаточно много, собрания длятся по два часа), менеджеры ведут подробный отчет, где пишут, когда какую бумажку выслали. Ранее система отчетов состояла из перечисления работы над ключевыми клиентами (их 30%).

Вопрос – к чему приведет детализация контроля? к мотивации, либо демотивации?
Если у руководителя есть подозрение, что сотрудники не глубоко прорабатывают клиента (не выясняют потребность, не отрабатывают возражения), как ему создать мотивирующую к этому обстановку?

п.с. заметка – поразмышляйте, какое отношение транслирует в это время руководитель.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте