Давайте посмотрим, что в наибольшей степени помогает нам с вами быть успешными в финансовом плане. Посмотрим на это с точки зрения энергии.

1. Лень (очень-очень грубые вибрации энергии). Этот «стимул», если его можно так назвать, очень редко способствует нашему финансовому успеху. Ленивые люди, как ни странно, способы зарабатывать некие суммы, организовывая работу других, так как им лень делать это самим. Но как стимул к повышению доходов – небольшая мотивация.

2. Зависть. Некоторых людей зависть успехам других мотивирует больше зарабатывать. Но это тоже не очень эффективный «инструмент». Ведь очень много сил тратится на то, чтобы что-то доказать («я не хуже»).  И хватает, как правило,  ненадолго.

3. Жадность и жажда наживы. Желание «недодать» другим (и себе) может проявляться очень ярко. Но как показывает практика, скупые не чувствуют состояние изобилия, не ощущают, что они счастливы со всеми своими деньгами.

А ведь важно не количество денег само по себе, а соотношение желаний и возможностей

4. Жажда славы. Здесь мы сталкиваемся с более тонкими вибрациями. Люди, которые хотят прославиться, нередко достигают результатов, в том числе денежных. И это гораздо в бОльшей степени подвигает их на действия по достижению этого результата.

5. Потребность в игре. Самые тонкие вибрации. И самое высокое соотношение затрат энергии и результата. Когда люди относятся к жизни как к эксперименту, они проще относятся к неудачам и достижениям, они наслаждаются, а не «работают». Проверила на себе – играя, мы более свободны в своих проявлениях.

Как вы чувствуете, что двигает вас для того, чтобы зарабатывать больше?

Итак, вы уже знакомы с системой Автофокус, которую я начала применять с конца прошлого года. Кто не знаком – вот ссылка на описание Автофокуса. Признаюсь, на какое-то время я переставала вести записи, пользовалась преимущественно традиционными календарями типа Google -Календарь, просто относила дела к определенному времени. Недостаток этой системы сказался сразу же – если дела приходилось переносить какое-то количество раз ( по разным причинам, в том числе из-за отсутствия мотивации делать это сейчас), то неумолимо возникало чувство вины и напряжение, которое очень сильно оттягивало энергию.

Итак, я опять решила вернуться к системе Автофокус:Однако, надо проанализировать, что именно смутило меня в системе, из-за чего я прекратила ей пользоваться, а затем учесть это. Например, оказалось, что у меня есть достаточно много дел, которые необходимо сделать срочно (то есть к определенному сроку), по которым есть договоренности с другими людьми. Этих дел настолько много, что все время уходило именно на них. У Вас такое было? Буду рада, если поделитесь опытом. Так вот, мне было просто некогда смотреть в автофокусный список! Собственно, поэтому система порушилась.

С другой стороны, я помню, что когда я пользовалась Автофокусом, было гораздо эффективнее выполнять действия, потому как они «выбирались» исходя из интуиции, а это  давало энергию и не приходилось себя мотивировать дополнительно.

Итак, друзья, кейс состоит вот в чем: предложить как можно больше вариантов, как уменьшить количество дел, которые необходимо делать СРОЧНО. Касается и рабочих, и личных планов. Задача – освободить время для интуитивного планирования.

Все это я и предлагаю делать Вам в моем блоге. Периодически я размещаю различные бизнес-ситуации в кейсах для анализа и жду Ваших мнений. Подчеркну, что не бывает единого и правильного мнения – в дискуссии часто рождается другой интересный и полезный вариант.

Призываю Вас к активному участию! Тренируйтесь здесь, а не в бизнесе, где ошибки могут дорого стоить.

Посмотрите кейсы по продажам, мотивации, переговорам и управлению

Чтобы всегда узнавать о новых кейсах, подпишитесь на обновления здесь:

На встречу также пришел директор компании заказчика. Далее события развиваются так: директор берет в руки договор, читает его, хмурится и говорит:

- Вы знаете, я думаю, что 100% предоплата – это слишком шикарное условие. Зачем вам это нужно? чтобы взять все деньги и потом не выполнить свои обязательства? Давайте-ка лучше так – мы платим вначале 30%, затем, когда все работы будут выполнены – остальные 70%. Потому что требования 100%-ной предоплаты с вашей стороны кажутся мне подозрительными. Давайте прямо сейчас звоните своему начальству, мы решаем этот вопрос, потому что завтра я улетаю в командировку на месяц и не подпишу договор, если вы занянете с решением.

Дополнение: руководство компании исполнителя не работает по схеме 30 на 70, поэтому на этот вариант согласиться невозможно. Отложить на время также не хочется, так как МП может получить хороший процент с этой сделки в этом же месяце.

Ваши действия? Что бы вы предприняли на месте МП?

Вот в такой ситуации нашему РОПу необходимо «замотивировать» сотрудника на выполнение планов продаж в дальнейшем. В чем же загвоздка? Дело в том, что никак не удается отыскать работающую мотивацию, то есть что может побудить данного сотрудника повышать продажи или хотя бы держать их на прежнем уровне. Обещание повышения не работает – сотрудник, конечно, радуется, но результатов не показывает.

Вопрос: если бы вы были новым руководителем, то каким бы образом вы начали выяснять мотивацию сотрудника на работу? Скажу сразу, использование различных тестов по мотивации к трудовой деятельности давайте не будем рассматривать ввиду социально желаемых ответов. Какими вопросами вы бы выясняли ведущую мотивацию?

Итак, ваши версии?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

У нас также есть сотрудники, заместители по направлениям  – общие вопросы и развитие, и отдел продаж, достаточно молодой (существует полгода, состоит из 3 продавцов)

Менеджеры по продажам в принципе цель разделяют, так как хотят зарабатывать больше и надеятся сделать это за счет компании. Заместители же проявляют следующее поведение: внешне они соглашаются с тем, что мол, да, цели интересные, однако, выявляют сомнения в сроках их достижения и в правильности выбранной стратегии позиционирования. Это приводит к тому, что Директор вынужден бОльшую часть задач по реализации стратегии взять на себя.

«Я запарился делать все сам. Я хочу, чтобы мои люди проявляли инициативу.»

При этом заместители также имеют определенные личные цели, то есть на получение прибыли в принципе замотивированы.

Вопрос: ваши версии, почему происходит «саботаж» внутри компании, приводящий к тому, что Директор как паровоз все несет на себе? Где его ошибки, а где ошибки сотрудников компании?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления блога по RSS или по электронной почте

Каждый из нас в любой момент времени будучи в разговоре занимает одну из пяти позиций, давайте посмотрим, какие:
1. Контролирующий родитель – постоянно дает рекомендации, указания, что и как делать, строго спрашивает, считает, что он всегда прав и иначе быть не может
2. Поддерживающий родитель – заботлив, постоянно опекает, дает мало самостоятельности, часто делает многое за ребенка
3. Взрослый - логически мыслит, принимает решения, действует
4. Адаптивный ребенок – соглашается со всеми действиями и решениями родителя, не спорит
5. Бунтующий ребенок – делает все наоборот, конфликтует с родителем, спорит, делает назло
6. Свободный ребенок – раскрепощенный, делает то, что хочет, творчески подходит ко всем задачам

Подробнее о концепции можно почитать здесь http://antistress-club.ru/publ/1-1-0-14

Теперь вопрос: в каких позициях находились Н и П и как необходимо было Н построить разговор?

Ведь всем ясно, что после общения с начальником подчиненный будет ходить обиженный весь день, демонстрировать бурную деятельность, а сам займется тихим саботажем.

Подсказка: поведение в стиле Родитель всегда вызывает реакцию – поведение Ребенка.
С кем бы вы не общались – на работе, дома, с друзьями, это всегда так.
И наоборот – поведение в стиле Ребенка вызовет у окрущающих поведение в стиле Родителя.

Итак, задание кейса: из какой позиции и какими фразами можно замотивировать подчиненного выйти на работу без лишних обид со стороны последнего?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Есть отдел продаж, компания занимается оказанием профессиональных услуг, продажи длинные, продукт сложный. Работают менеджеры по работе с клиентами плюс специалисты-эксперты, некие командные продажи.

Руководитель отдела по работе с клиентами недоволен результатами продаж. В качестве усиления контроля применяется следующий метод – на оперативках он начинает спрашивать о действиях по каждому контакту (их достаточно много, собрания длятся по два часа), менеджеры ведут подробный отчет, где пишут, когда какую бумажку выслали. Ранее система отчетов состояла из перечисления работы над ключевыми клиентами (их 30%).

Вопрос – к чему приведет детализация контроля? к мотивации, либо демотивации?
Если у руководителя есть подозрение, что сотрудники не глубоко прорабатывают клиента (не выясняют потребность, не отрабатывают возражения), как ему создать мотивирующую к этому обстановку?

п.с. заметка – поразмышляйте, какое отношение транслирует в это время руководитель.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте