Блог для руководителей и собственников |

Этот вопрос очень часто мне задают.

“А не лучше ли находиться в потоке жизни и доверять ей?”

Абсолютно верно, только нужно грамотно подходить к созданию этого потока.

Посмотрим примеры из управленческой практики: Читать полностью »

Что имеем – есть руководитель отдела продаж (далее РОП), в подчинении 4 продавца, продающих высокоинтеллектуальные услуги. РОП недоволен итогами продаж за последние пару месяцев у одного из сотрудников. Надо отметить, что РОП пришел на данную должность из другой компании, а основной костяк отдела продаж работает уже 2-3 года, поэтому должность “РОП” для них вообще новая.

Вот в такой ситуации нашему РОПу необходимо “замотивировать” сотрудника на выполнение планов продаж в дальнейшем. В чем же загвоздка? Дело в том, что никак не удается отыскать работающую мотивацию, то есть что может побудить данного сотрудника повышать продажи или хотя бы держать их на прежнем уровне. Обещание повышения не работает – сотрудник, конечно, радуется, но результатов не показывает.

Вопрос: если бы вы были новым руководителем, то каким бы образом вы начали выяснять мотивацию сотрудника на работу? Скажу сразу, использование различных тестов по мотивации к трудовой деятельности давайте не будем рассматривать ввиду социально желаемых ответов. Какими вопросами вы бы выясняли ведущую мотивацию?

Итак, ваши версии?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Мои друзья работают в одной крупной структуре и занимаются развитием федерального интернет-портала.  Вчера они делились тем, что руководство компании собирается их штрафовать за опоздания, причем эти опоздания у них составляют от 5 до 16 минут к началу рабочего дня. При этом по статусу это – руководитель портала и главный редактор, то есть люди, во-первых, творческие, во-вторых, их деятельность не привязана к срокам в масштабе дня, да и чисто по человечески – 15 минут, вроде бы не много. Так где же граница между нарушением дисциплины и здравым смыслом?

В статье на сайте http://www.e-xecutive.ru расссуждают о том, насколько “гибкие” работники эффективнее или неэффективнее “дисциплиннированных”: Читать полностью »

Предлагаю небольшой кейс по теме – управление персоналом в продажах.

Есть отдел продаж, компания занимается оказанием профессиональных услуг, продажи длинные, продукт сложный. Работают менеджеры по работе с клиентами плюс специалисты-эксперты, некие командные продажи.

Руководитель отдела по работе с клиентами недоволен результатами продаж. В качестве усиления контроля применяется следующий метод – на оперативках он начинает спрашивать о действиях по каждому контакту (их достаточно много, собрания длятся по два часа), менеджеры ведут подробный отчет, где пишут, когда какую бумажку выслали. Ранее система отчетов состояла из перечисления работы над ключевыми клиентами (их 30%).

Вопрос – к чему приведет детализация контроля? к мотивации, либо демотивации?
Если у руководителя есть подозрение, что сотрудники не глубоко прорабатывают клиента (не выясняют потребность, не отрабатывают возражения), как ему создать мотивирующую к этому обстановку?

п.с. заметка – поразмышляйте, какое отношение транслирует в это время руководитель.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

В очередной раз пронаблюдала, насколько фигура руководителя, а именно – его действия, ценности, убеждения – влияют на действия, убеждения и ценности сотрудников.

Закончила серию тренинговых занятий в одной очень уважаемой страховой компании Екатеринбурга, название скрою, скажу лишь, что это был тренинг работы с клиентами. Учились быстро улаживать конфликты, снижать негативные эмоции клиентов (негатив не потому, что компания плохая, а потому, что в страховую компанию по радостным поводам в принципе не ходят ). Читать полностью »

Недавно я вела переговоры о тренинге, изначально тема была заявлена как “управление стрессом”,  но по мере разговора фокус внимания переводился на сложности в работе с клиентами (компания оказывает профессиональные услуги). И заказчик тренинга сказал мне – “Нам очень важно, чтобы наши сотрудники полюбили клиентов!”

Мы, конечно, посмеялись, но фраза запала в душу и вот почему. Никто не обязан никого любить. Это все неправда, что сотрудник обязан любить клиента. Он может его ненавидеть, если хочет, и грубить ему, это его выбор. И компания может уволить за это сотрудника, и это тоже выбор руководства. Один менеджер по продажам сказал – “Я люблю своих клиентов, они же мне зарплату приносят”. Ничего себе, любовь!

Так вот, никто не обязан любить, а очень многие руководители при заказе тренингов как будто просят именно этого – сделайте так, чтобы сотрудники полюбили клиента! Как будто у меня есть некая волшебная виагра Я только могу создать такую обстановку на тренинге, чтобы каждый понял – то, как я отношусь к клиенту – это мой выбор (а не руководителя) и вот так мой выбор влияет на мои результаты. Тогда появляется ощущение свободы. А с ним ощущение – что есть другие возможности выбора. Например, если клиент пришел раздраженный, то я могу выбрать – отреагировать так же как он, раздраженно и грубо, либо выбрать путь, который будет более выгоден нам обоим – выслушать, понять и помочь. Принять человека таким, какой он есть, без негатива – “Ходят тут всякие с претензиями”. А, может, вот это и есть настоящая любовь к клиенту?

И на тренинге люди чувствуют свободу Выбора, действий и прочего. Приходят на рабочее место и… опять сталкиваются с несвободой, потому что руководители говорят – делай по-старому. И именно поэтому сотрудники иногда говорят – тренинги бесполезны, потому что им не дают пользоваться их свободой.  Вернее, они не умеют ей пользоваться.

Но это так, философия. А вообще это все решаемые вопросы и делается это на предварительных переговорах по проекту.   Написала свои внутренние ощущения, возможно, у кого-то есть мысли по этому поводу.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Итак, что видит руководитель, когда сталкивается с возможным саботажем персонала? В компании ведется какая-то работа, но нет видимых результатов. В компаниях, действительно, часто встречается такая ситуация, когда сотрудники создают видимость работы, и они при этом могут быть очень заняты созданием этой видимости, но компания не получает никаких результатов от их деятельности. Однако в подобных ситуациях основной причиной отсутствия результатов является не саботаж, а непонимание сотрудниками своих функций и плохая организация взаимодействия между сотрудниками. Это не саботаж, здесь нет умышленного неисполнения обязанностей, это плохая организация деятельности. Такие ситуации исправляются и предотвращаются созданием правильной структуры компании, созданием понятных должностных инструкций для всех сотрудников, прояснением с сотрудникам их обязанностей и проверкой этих знаний.
Читать полностью »

В статье Сергея Кручинецкого описана практика и результаты применения забытой методики, которая применялась раньше еще в советские времена на предприятиях. Это так называемые творческие индивидуальные планы.

“Сейчас работодателей больше интересует нематериальная мотивация. Многие компания в условиях кризиса не могут позволить себе удерживать ценных сотрудников длинным рублем. Хотя и в лучшие экономические времена, нематериальные стимулы были также эффективны.

Итак, что представляет собой данная методика. Она напоминает, как мы уже упомянули выше, личные творческие индивидуальные планы для ключевых сотрудников компании.
Процедура их заполнения состоит из следующих этапов:

Читать полностью »

В каждой организации время от времени вспыхивают конфликты. Конфликт – одна из наиболее распространенных форм взаимодействия между людьми. Исследования показывают, что конфликты занимают около 15 процентов рабочего времени сотрудников. И руководители тратят почти половину рабочего времени на их урегулирование. Сегодня автор журнала “Кадровое дело” рассказывает о том, как можно разрешать разногласия и сделать так, чтобы их влияние на работу коллектива было минимальным.

Читать полностью »

Увольнять сотрудника всегда не просто, особенно если этого требует не его поведение (кражи, недобросовестное выполнение работы и пр.), а иные аспекты. Например, вас затронул кризис и вы приняли решение минимизировать затраты, в том числе и на персонал.

Важно снизить стресс не только для сотрудника, но и для вас, как для руководителя.

Советую придерживаться несколько правил:

Читать полностью »