И часто в одиночку вы не можете разрешить ту или и иную ситуацию, так как смотрите на ситуацию предвзято. Опять же, Ваши коллеги, если вы решите обсуждать что-то с ними, вас либо поддержат (на то они и коллеги), либо дадут вариант решения который вы уже знаете, так как “варитесь в одной каше”.

Предлагаю небанальный вариант:  напишите мне про вашу ситуацию, я опубликую ее в блоге и вы получите варианты решения не только от меня, но и от читателей.

Вот здесь несколько кейсов, которые получили свое решение.

Жду ваших писем по почте non_stop_july@mail.ru

Ситуации могут касаться тем о :

- переговорах

- продажах

-управлении персоналом

- сложных бизнес-решениях, когда речь идет о непростом выборе

Давайте решать проблемы вместе

Сегодня пишу о полезных привычках, позволяющих любому руководителю быть вдвойне эффективным. Проверьте себя 1. Дотошность.

При любой коммуникации с подчиненными важно дать понять, что вы контролируете любые процессы, которые должны контролировать и делаете это как следует.

“Когда ты планируешь связаться с клиентом N?” – “Как можно скорее” – “Когда именно?” – “Ну завтра позвоню”-”К какому часу ждать от тебя ответа по этой ситуации?”…

Четкость и точность дают понимание подчиненным, что вы “не останете” и это приучит их качественно планировать сроки окончания тех или иных задач. Вы как бы тренируете их чувство времени

2. Амбициозность задач

Периодически ставьте подчиненным сверх-задачи. Это такие, в ответ на которые подчиненный восклицает – “Да это же нереально!” После этих слов необходимо выдохнуть и сказать – “Давай с тобой подумаем, как можно решить эту задачу”. В процессе разговора, конечно, думает он, а вы задаете наводящие вопросы типа – “Чем ты можешь воспользоваться, какие аргументы у тебя есть, какие сильные стороны у нашей компании…” и т.д.

Если сотрудник достигнет амбициозной планки, он – 1. будет гордиться собой и это повысит его мотивацию  2. будет благодарен вам за то, что вы поверили в него.

3. Умение ставить приоритеты

Нет ничего хуже, когда руководитель ставит одну задачу, потом другую и не упоминает о приоритетности данных задач. Затем на свой вопрос о выполнении получает – “А я думал, это надо сделать потом” или “Вы же сказали, сначала решить эту задачу”. То есть – подчиненный услышит именно то, что захочет услышать. Но – 50 на 50- это не совпадет с тем, что ВЫ имели ввиду.

Какие полезные привычки, по-вашему, должны быть у руководителя?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

“А не лучше ли находиться в потоке жизни и доверять ей?”

Абсолютно верно, только нужно грамотно подходить к созданию этого потока.

Посмотрим примеры из управленческой практики:

Есть два варианта – либо вы знаете свои цели, либо ваши действия формируются как ответ на ситуации, возникающие по инициативе других людей. Например, ваши  подчиненные не справляются с задачей, не делают вовремя нужные вам отчеты, вы нервничаете, ругаетесь на оперативках, но ничего меняется. Они вам кивают – да, да, поняли, будем стараться – но продолжают делать как удобно им. И если вы как руководитель не предпринимаете никаких действий, значит – ведетесь на цели подчиненных работать так как им удобно. Проходят месяцы, вы ругаетесь, но ничего не меняется

При этом можно сколько угодно делать вид, что вам не нравится эта ситуация, вы как хороший руководитель ей возмущены, но результат говорит сам за себя – вы ведомы. Выходит, ваша цель в такой ситуации – показать себя как контролирующего руководителя. С этой целью вы справляетесь успешно.

Если же вы РЕАЛЬНО хотите, чтобы подчиненные делали работу вовремя, вы начинаете думать, как вы сейчас поддерживаете их поведение и что ВАМ нужно делать по-другому.

Примеры решений из практики моих клиентов/партнеров по ситуации опоздания с отчетами или иной важной информацией:

Цель – уже не создавать вид “мега-босса”, а получать нужные отчеты в нужное время

1. Один руководитель отследил, что сам очень часто задерживает начало встреч с подчиненными, поэтому они “научились” у него такому поведению. Стал пунктуальным – все стали приходить вовремя, даже без напоминаний

2. Второй начал прилюдно хвалить тех, кто приходит вовремя к нему на встречи. Босс имел авторитет, поэтому всем захотелось такой же похвалы Банально, но сработало

3. Третий связал отчеты с получением зарплаты или премий. Пока не сдашь отчет – не получишь премию. При этом если подчиненный опоздал на 10 минут к отчету, он мог не приходить в этот день, а потом должен был сам искать время у секретаря босса, чтобы записаться “на прием”. Надо сказать, что подход кажется жестковатым, однако начальник сам по себе был очень дружелюбным и его уважали, поэтому, как помнится, только одному сотруднику не повезло и он после опоздания 5 дней искал время встречи )) Больше этого не повторялось.

Резюмируем. Вот схемка, нарисованная мною от руки, которая иллюстрирует – надо ставить цели или нет.

1. Мы не ставим цели.

Тогда мы, как маленькие ручейки, впадаем в потоки  других людей, у которых есть четкие цели. В вышеупомянутых примерах целью может быть желание подчиненных работать комфортно, как удобно.

Мы не можем никак отследить путь к желаемому, так как не знаем, чего хотим

2. Мы ставим цели

Во-первых, ясно, что мы находимся в своем потоке, он несет нас туда куда нужно, при этом мы пересекаемся с потоками других людей, которые могут быть нам полезны в наших целях. И мы избирательно видим в людях то, что усиливает нашу цель. Например, у руководителя есть задача вывести отдел на определенный уровень продаж. Саботаж персонала по поводу прихода вовремя данный руководитель воспримет как сигнал, что на эту ситуацию нужно обратить внимание – решение этой задачки продвинет его к цели, а не как препятствие, не как проблему.

Поэтому для меня нет вопроса – ставить или нет ))

На самом деле цели ВСЕГДА есть.

Важно: осознаем мы их или нет. Ставим осознанно, либо реагируем.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Вот в такой ситуации нашему РОПу необходимо “замотивировать” сотрудника на выполнение планов продаж в дальнейшем. В чем же загвоздка? Дело в том, что никак не удается отыскать работающую мотивацию, то есть что может побудить данного сотрудника повышать продажи или хотя бы держать их на прежнем уровне. Обещание повышения не работает – сотрудник, конечно, радуется, но результатов не показывает.

Вопрос: если бы вы были новым руководителем, то каким бы образом вы начали выяснять мотивацию сотрудника на работу? Скажу сразу, использование различных тестов по мотивации к трудовой деятельности давайте не будем рассматривать ввиду социально желаемых ответов. Какими вопросами вы бы выясняли ведущую мотивацию?

Итак, ваши версии?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

В статье на сайте http://www.e-xecutive.ru расссуждают о том, насколько “гибкие” работники эффективнее или неэффективнее “дисциплиннированных”:

Сотрудники европейских и российских компаний с редким единодушием полагают, что гибкий рабочий график помогает работодателям сохранять имеющиеся места, делает людей более счастливыми и эффективными в труде — к такому выводу пришли специалисты компании Avaya и исследовательского центра Dynamic Markets, опросившие в мае более 3500 представителей Великобритании, Германии, Испании, Италии, России и Франции. Под гибким графиком в этом опросе подразумевалась такая организация рабочего процесса, при которой человек не обязан работать в течение установленного отрезка времени или в строго определенном месте, а волен самостоятельно планировать дела.

В странах — участницах опроса бытует мнение, что инструменты гибкого рабочего графика могут способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее распространен в России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). На вопрос, какой микроэкономический эффект может иметь гибкий рабочий график, 35% респондентов ответили: компании могут экономить за счет того, что сотрудники не обязаны находиться в офисе в течение всего дня, т. е. на аренде, электричестве и проч.

67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем коллеги, привязанные к офису постоянно. Более половины «гибких» работников (51%) утверждают, что работают более эффективно, 46% — что работают больше и усерднее. В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику.

С другой стороны, если все бесконтрольно будут приходить, когда хочется, может пострадать рабочий процесс.

Как вы в своей компании решили этот вопрос?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Есть отдел продаж, компания занимается оказанием профессиональных услуг, продажи длинные, продукт сложный. Работают менеджеры по работе с клиентами плюс специалисты-эксперты, некие командные продажи.

Руководитель отдела по работе с клиентами недоволен результатами продаж. В качестве усиления контроля применяется следующий метод – на оперативках он начинает спрашивать о действиях по каждому контакту (их достаточно много, собрания длятся по два часа), менеджеры ведут подробный отчет, где пишут, когда какую бумажку выслали. Ранее система отчетов состояла из перечисления работы над ключевыми клиентами (их 30%).

Вопрос – к чему приведет детализация контроля? к мотивации, либо демотивации?
Если у руководителя есть подозрение, что сотрудники не глубоко прорабатывают клиента (не выясняют потребность, не отрабатывают возражения), как ему создать мотивирующую к этому обстановку?

п.с. заметка – поразмышляйте, какое отношение транслирует в это время руководитель.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Закончила серию тренинговых занятий в одной очень уважаемой страховой компании Екатеринбурга, название скрою, скажу лишь, что это был тренинг работы с клиентами. Учились быстро улаживать конфликты, снижать негативные эмоции клиентов (негатив не потому, что компания плохая, а потому, что в страховую компанию по радостным поводам в принципе не ходят ).

В процессе я заметила, что общего у всех участников – они очень сухо и немного жестко разговаривают с клиентами в том время, когда те приходят к ним в том числе за поддержкой, желая снизить свою тревожность. Предложила им поработать над эмпатией, эмоциональным присоединением, демонстрацией понимания. На что они все хором заявили – это лишнее, зачем нам включать эмоции, иногда клиенты сами виноваты и т.д. Я была удивлена такой позицией, но затем обратила внимание на поведение руководителя отдела и все стало ясно. Руководитель отдела демонстрировал полное безоговорочное безразличие к делам клиентов с точки зрения понимания их как простых людей. И все участники “смотрели на него”. Тогда стало понятно, как поменять поведение участников.

Попросив руководителя “поэкспериментировать”, я быстро добилась того, что участники стали “повторять” за ним, вести себя подобным образом. В обратной связи в конце занятия все заявили, что будут применять эмпатию везде, где только могут.

Резюме:

1. Эффективность ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЙ определяет руководитель (первое лицо, собственник)

2. Сотрудники “повторяют” за руководителем то, что он делает, а не то, что он говорит

3. Такое поведение сотрудников есть приспособление, способность стать своим, особенно если человек недавно пришел в компанию

4. Вы как руководитель можете увидеть как в зеркалах – как ведут себя ваши подчиненные и быть уверенным, что многое из того, что вам не нравится, они “нахватались” от вас.

5. (на правах рекламы) Коучинг есть и будет одним из самых эффективных методов в работе с организациями, потому что… см.п 1

А в чем копируют вас сотрудники Вашей компании?

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

Мы, конечно, посмеялись, но фраза запала в душу и вот почему. Никто не обязан никого любить. Это все неправда, что сотрудник обязан любить клиента. Он может его ненавидеть, если хочет, и грубить ему, это его выбор. И компания может уволить за это сотрудника, и это тоже выбор руководства. Один менеджер по продажам сказал – “Я люблю своих клиентов, они же мне зарплату приносят”. Ничего себе, любовь!

Так вот, никто не обязан любить, а очень многие руководители при заказе тренингов как будто просят именно этого – сделайте так, чтобы сотрудники полюбили клиента! Как будто у меня есть некая волшебная виагра Я только могу создать такую обстановку на тренинге, чтобы каждый понял – то, как я отношусь к клиенту – это мой выбор (а не руководителя) и вот так мой выбор влияет на мои результаты. Тогда появляется ощущение свободы. А с ним ощущение – что есть другие возможности выбора. Например, если клиент пришел раздраженный, то я могу выбрать – отреагировать так же как он, раздраженно и грубо, либо выбрать путь, который будет более выгоден нам обоим – выслушать, понять и помочь. Принять человека таким, какой он есть, без негатива – “Ходят тут всякие с претензиями”. А, может, вот это и есть настоящая любовь к клиенту?

И на тренинге люди чувствуют свободу Выбора, действий и прочего. Приходят на рабочее место и… опять сталкиваются с несвободой, потому что руководители говорят – делай по-старому. И именно поэтому сотрудники иногда говорят – тренинги бесполезны, потому что им не дают пользоваться их свободой.  Вернее, они не умеют ей пользоваться.

Но это так, философия. А вообще это все решаемые вопросы и делается это на предварительных переговорах по проекту.   Написала свои внутренние ощущения, возможно, у кого-то есть мысли по этому поводу.

Понравилась статья? Подпишитесь на обновления по RSS или по электронной почте

А вот другая ситуация. Руководитель буквально круглосуточно старается развить свой бизнес, прилагая все свои усилия, а бизнес стоит на месте или даже уменьшается. Тогда скорее всего в компании можно обнаружить человека или группу, которая прикладывает не меньше усилий, чтобы свести на нет усилия руководителя и развалить бизнес. Это действительно можно назвать саботажем.

В основе саботажа лежит несогласие. В компании есть кто-то, кто несогласен с деятельностью руководства. И этот кто-то недостаточно смел, чтобы выражать свое несогласие или противодействовать открыто. Причем, чем более правильные и ведущие к процветанию компании действия осуществляет руководство, тем большее несогласие возникает у этих людей. Такие люди, как правило, сами не являются видимыми участниками саботажа, они даже могут не находиться в группе, которая замечена в саботаже. Они находятся как-бы в стороне, их противодействие скрыто и замаскировано.

Компания – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность. Как правило эта совместная деятельность направлена на достижение каких-то целей, которые известны и с которыми согласились все члены компании. Но иногда в компании оказываются люди, усилия которых направлены в противоположную сторону, их основная задача помешать компании в достижении целей. И один из их инструментов это столкнуть одну часть компании с другой, так они могут нанести больший ущерб при наименьших собственных усилиях. Для этого они разжигают в компании конфликт.

Закон третей стороны

Что представляет из себя конфликт? Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. В любой деятельности, в которой задействовано несколько человек всегда существует несколько точек зрения, столько сколько участников этой деятельности. И эти точки зрения могут очень сильно различаться, но каждая из них является правильной для того, кому она принадлежит. Иногда в группе наблюдается столкновение противоположных взглядов и в результате возникает конфликт, каждый стремится отстоять свою правоту. Но этот конфликт длится ровно до тех пор, пока стороны не придут к согласию. Основной инструмент здесь – общение. Два любых нормальных человека, две любые группы всегда могут прийти к согласию в результате общения, пусть даже это будет достаточно длительный процесс общения. Все на самом деле так просто – универсальный рецепт для разрешения конфликтов – общение.

Однако существует одна интересная разновидность конфликтов – это непрекращающиеся конфликты. Они могут существовать очень долго, несмотря на усилия сторон прийти к согласию. Стороны могут приходить к некоторому согласию, но через очень короткое время конфликт возникает вновь. Складывается ощущение, что существует что-то еще, не зависящее от решения сторон, что-то (или кто-то), что заставляет конфликт продолжаться.

В середине прошлого века, американский исследователь и философ Рон Хаббард открыл и сформулировал интереснейший закон, называемый законом третей стороны: «Для того чтобы конфликт существовал, в любой ссоре должна присутствовать неизвестная третья сторона… Третья сторона – это тот, кто создает посредством ложных сообщений раздоры между двумя людьми, человеком и группой или между двумя группами.» Это универсальный закон, он применим к любой группе: семье, компании, государству. Существует также стандартная технология обнаружения третьей стороны и разрешения такого рода конфликтов, эта технология дает превосходные результаты.

Найти и обезвредить

Если вы как руководитель столкнулись в своей компании с саботажем, то вам может показаться, что вся компания против вас. И в подобной ситуации руководитель часто видит только одно решение – уволить всех. На самом деле это не лучшее решение. Основная часть ваших сотрудников – это нормальные, достаточно продуктивные и желающие работать люди. За саботажем, как правило, стоит один или несколько человек, которые настраивают группу против вас и, не исключено, что и вас против группы. Это та самая третья сторона.

Возможно вы наблюдали ситуацию, когда какой-то «доброжелатель» рассказывает вам что-то плохое о других сотрудниках компании, и о том, что они не довольны вами или состоянием дел в компании. При этом сам «доброжелатель» подчеркивает, что он то как раз занимает вашу сторону. А потом этот же трюк он проделывает с группой: говорит им, что руководство несправедливо или неправильно поступает, а он целиком и полностью на стороне группы. Таким образом, «доброжелатель» придумывает и распространяет негативную информацию в обе стороны. При этом он сам остается вне подозрений, каждая из сторон считает его «своим парнем». Это один из примеров того, как действует третья сторона. Конечно это упрощенный пример, в жизни тот, кто выступает в роли третей стороны, действует более тонко и изобретательно. И он часто добивается своей цели: результат его деятельности наносит и материальный, и моральный ущерб компании.

Именно этого «доброжелателя» и необходимо обнаружить. А затем расстаться с ним как можно быстрее и в рамках трудового законодательства. Причем желательно снабдить его осложняющей дальнейшее трудоустройство записью в трудовой книжке.

Профилактика

Предлагаемая краткая программа поможет повысить уровень согласия в компании и предотвратить возникновение саботажа, а, главное, повысить продуктивность компании и сотрудников.

1. Проясните цели и политику вашей компании и добейтесь, чтобы сотрудники их узнали и поняли.
2. Реорганизуйте кадровую политику компании так, чтобы разрушительно настроенным личностям было сложно стать сотрудниками компании. Обучите специалиста по кадрам, чтобы он мог обнаруживать их еще в период испытательного срока.
3. Добейтесь, чтобы сотрудники знали и понимали свои функции и свои обязанности.
4. Чаще общайтесь с сотрудниками лично.
5. Не скрывайте от сотрудников проблемы, существующие в компании. Пусть они получат эту информацию от вас, а не в виде сплетен. Вовлеките группу в решение этих проблем, совместно решенные проблемы создают команду.
6. Не делайте работу за своих сотрудников, позвольте им тоже вносить свой вклад в деятельность компании. Это восстановит у сотрудников чувство гордости и причастности к успехам компании. И недоброжелателям сложно будет расколоть такую компанию.
7. Начните регулярно (в идеале еженедельно) проводить собрания всей компании, на которых подводятся итоги предыдущего периода, рассказывается о хороших новостях, победах и успехах компании и ставятся цели на следующий период.

Возможно некоторые пункты вам покажутся сложными для выполнения. Но выполнив их, вы обнаружите, что в компании стало больше согласия, основная часть сотрудников вас полностью поддерживает и готова к новым совместным победам. И вы буквально ощутите, что в компанию снова вернулась жизнь!

Источник: Клерк.ру

“Сейчас работодателей больше интересует нематериальная мотивация. Многие компания в условиях кризиса не могут позволить себе удерживать ценных сотрудников длинным рублем. Хотя и в лучшие экономические времена, нематериальные стимулы были также эффективны.

Итак, что представляет собой данная методика. Она напоминает, как мы уже упомянули выше, личные творческие индивидуальные планы для ключевых сотрудников компании.
Процедура их заполнения состоит из следующих этапов:

1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
2. Формирование целей на ближайшие полгода.
3. Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
5. Формирование планов реализации личных целей.
6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника, потому как нужно было зафиксировать все достижения и неудачи сотрудника.

После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с сотрудником. В ходе обсуждения вырабатывался план достижения целей, определялись временные рамки, уточнялись необходимые ресурсы, выявлялись причины прошлых неудач, будущие преграды и т.п.

Следующий этап – прояснение главных вопросов, ради чего вся эта процедура и была организована: Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? Каким видит человек своё будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы?

Проводить интервью должен опытный специалист, который имеет весомый авторитет
у сотрудников и обладает хорошими коммуникативными навыками. Потому что получить откровенные ответы сотрудников не просто. А от этого в полной мере зависит успех всего мероприятия.

Из опыта компании, которая испробовала не себе подобную методику выяснилось, что большинство пожеланий относились к области улучшения технологий работы.

Что касается зарплаты, то немедленного ее повышения затребовало минимальное количество работников, а вот перспективами роста дохода по мере развития компании, интересовались все.

Карьерным ростом также были озабочены практически все сотрудники компании. Понятно, что если компания не в состоянии удовлетворить карьерные амбиции своих работников, то рано или поздно они уйдут искать перспективы в другом месте.

Некоторыми сотрудниками были также высказаны пожелания повышения статуса.

Многие работники высказывали свой интерес и к повышению квалификации и обучению.

Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определёнными администрацией. Были определены сроки выполнения руководством взятых на себя обязательств, запланированы необходимые ресурсы.
Все индивидуальные планы контролировались корректировались при необходимости руководителем”.

Как утверждает автор статьи, время доказало эффективность предпринятых мер. Все преобразования, которые планировались в компании прошли без потерь.

А вы делаете что-то подобное для своих ключевых сотрудников?