Юлия Пряхина Управляющая экспертным агентством, консультант по командной эффективности, автор метода развития команд 4К. Фасилитатор стратегических и командных сессий, ТОП50HR-2024
В рубрике «Кейсы командных сессий» мы описываем, как решали разные бизнес-задачи с помощью общих мероприятий для сотрудников. Сегодня расскажу, как мы научили руководителей разных подразделений договариваться друг с другом
⠀
Дано: Руководитель большого подразделения крупной компании обратилась с запросом о проведении стратегической сессии. Сначала запрос выглядел типично: ей нужно обсудить видение на будущее с восемью подчиненными ей руководителями отделов
⠀
Однако после моих вопросов прояснилось следующее: в коллективе есть сложности с коммуникацией. Руководители подразделений очень обособлены друг от друга, между ними постоянно возникают конфликты (цитата «сваливают друг на друга собственные косяки и ищут виноватых»). Из-за этого сложно договариваться о чем-либо вообще.
⠀
При этом сами по себе руководители подразделений прекрасные адекватные люди! В чем я убедилась лично на этапе разговоров с каждым по отдельности. Как же так? Расскажу далее
⠀
Решение: лично интервью с каждым (8 человек) + общая командная сессия (6 часов)
⠀
?по традиции для начала я поговорила со всеми лично, спрашивая, в чем причина конфликтов (формат интервью по зуму, 30 минут).
Все (!) из них сказали примерно следующее: «Мне кажется, мы не хотим помогать друг другу, у нас нет практики взаимопомощи».
Дальше я начала уточнять причины и услышала такие комментарии: «Мы все очень загружены, в стрессе, задачи регулярно меняются, поэтому когда они (другие руководители) приходят ко мне с рабочими просьбами или вопросами — они отвлекают меня, я взрываюсь, неужели сами не могут это решить?!».
⠀
Получается замкнутый круг: группе важна взаимоподдержка и налаженная коммуникация, но из-за того, что нет времени поговорить спокойно, они не могут объяснить спокойно, что им важно и сразу переходят на повышенные тона.
⠀
Пример диалога: «Маша, подскажи, почему в твоем отчете здесь такая цифра?»
«Слушай, Катя, я уже сто раз тебе объясняла, что это означает, неужели так сложно запомнить? Я не буду сейчас тратить на это время, мне самой скоро идти отчитываться» (и Маша, и Катя — супер-профессионалы в своем деле)
⠀
Итого мы поняли суть проблемы:
- большая загрузка способствует высокому эмоциональному напряжению
- в коллективе не выработаны правила эффективного общения в таких условиях
Далее мы: - согласовали сценарий сессии
- определили место проведения
- провели сессию (8 часов) оффлайн
В начале сессии обстановка была напряженная. Когда я попросила участников прокомментировать, что они думают о встрече, услышала — «Ну наверно нас тут собрали, чтобы отругать, раз мы не умеем общаться».⠀
Я спросила, а чего бы хотели участники. Они ответили, что всем надоело работать в такой обстановке и хочется договориться жить иначе. Бинго! Это уже первый шаг, когда руководители сами формулируют общую цель.⠀
Далее мы обсудили причины проблем и для каждой нашлось решение . Участники работали то в двух группах, то в единой группе: сначала было важно дать им возможность лучше раскрыться, а в малой группе это проще.⠀
Затем выработали правила коммуникации: например, «если ко мне обращается коллега (в личном сообщении), а я в загрузе, я могу доделать свою задачу, затем оценить время на ответ и если не могу ответить прямо сейчас, сообщу, когда смогу». Интересно, что все признавали важность общения, никто не сказал — «я не хочу, чтобы ко мне обращались с вопросами»
И только после этого мы перешли к вопросу видения, синхронизировали общие цели и задачи команды каждого руководителя. После «сложного» первого блока обсуждение стратегии прошло как по «маслу».
⠀
Итог: люди выдохнули 🙂 Увидели, что от их руководителя не было никаких обвинений, она тоже активно принимала участие в сессии, поддерживала и отмечала вклад каждого. Они увидели, что у всех одни и те же сложности. И на самом деле ВСЕ участники понимали друг друга! Достаточно было организовать открытый разговор и договориться об общих правилах.
Для руководителя-заказчика эта сессия показала, что ей важно приоритизировать спускаемые ею задачи, чтобы не создавать перегрузку.
⠀
⏳ Время на решение задачи от обращения до проведения сессии: 2 недели
Интервью — 2-3 дня
Сессия — 1 день, 6 часов
Обсуждение итогов сессии с заказчиком — 1 день
Если хотите обсудить подобную или другую командную задачу, почитайте подробнее о командных и стратегических сессиях и свяжитесь со мной через эту страницу
